中国商超正经历一场声势浩大的“自有品牌运动”。
2025年，无论是大卖场，还是生鲜超市，无论是全国连锁商超，还是区域零售企业，都开始尝试或推进自有品牌。
为什么商超开始拼命加码自有品牌呢？这背后隐藏着什么样的商业逻辑？
自有品牌兴起的实质是商超对传统分销体系利润流失的反击。
然而，热潮之下暗流涌动——部分商超将自有品牌在缺乏供应链管控能力的情况下盲目扩张，最终陷入“低价低质”的恶性循环。
自有品牌，是跟风，还是求生？是方向，还是火坑？
是跟风，还是求生？
自有品牌的崛起，正在重构零售行业的竞争生态，以迅雷不及掩耳之势打破了传统品牌与零售商之间原本的“共生关系”，这或许在三四线小城市的超市中表现的还不明显，但在规模较大的连锁商超和便利店中东方财通，这种趋势已经愈发明朗了...
从品类渗透上看，自有品牌的扩张具有明显的“由易到难”的特征，在国内市场，自有品牌在日用品、食品饮料、家居清洁等标准化程度高、消费者价格敏感度强的品类中增速最快，而在美妆个护这类尚且以来品牌溢价的领域，尚未形成规模优势。
其中，最为贴近消费者日常生活且最门槛较低的品类当属“饮料”，饮料作为自有品牌入门级别的品类，物美价廉的同时又是购物的常见种类，基本上不愁卖，在胖东来、盒马等诸多渠道都被卖爆过，并且，对于一些规模较小的连锁便利店来说，饮料是其想做自有品牌最优的选择。
先挑上几款已经被市场论证过不错的品类，再对接个差不多的工厂，最后进行贴牌并上架，简单的步骤下来，就成功创建了自己的品牌，产品口味都差不多，但却大幅提高了自己的利润率，数据显示，由零售端直接对接生产端，毛利率通常比制造商品牌高10%-30%，何乐而不为呢？
而在饮品货架上，我们也能最直观的观察到自有品牌对传统品牌的冲击，货架上自有品牌饮料越来越多，传统品牌的份额流失已经成为不争的事实。
但这必将是个长期过程，就目前来看，消费者的选择逻辑呈现出“分层化”特征，在一二线城市，年轻消费群体对自有品牌的接受度更高，也更愿意城市高性价比的超市自有商品，而在下沉市场，传统品牌仍然占据着主导地位，相较于更为“专业”的传统品牌，消费者对零售商品牌的信任度有限。
是方向，还是火坑？
在零售行业的深度调整期，传统商超上市公司的业绩已经长时间承压。以2024年为例，营收方面，除了步步高、联华超市、家家悦3家营收同比增长，其余商超上市公司营收均同比下滑；净利润方面，仅步步高、红旗连锁、家家悦、三江购物、国光连锁、利群股份处于盈利状态。
在这种情况下，关闭低效门店、放缓扩张节奏，成了业内减少亏损的共识东方财通，而门店调改、打造自有品牌则承载了传统商超寻求增长的希望。只是，押注自有品牌，或许是一场“豪赌”，如果自有品牌没有带来流量和利润的双丰收，企业反而会陷入更大的危机。
因为自有品牌背后是一场供应链的变革，不仅牵扯到传统商超“卖货架”的商业根本，让品牌与超市的关系有所改变，更关键的是对超市、对供应商的资金链都形成了较大考验。
为了打造自有品牌在价格上的优势，商超普遍砍掉中间商，把层层加价转为直采，严格控制毛利。
当商超不得不维持低毛利，而打造自有品牌又需要深度参与，也就意味着商超还要承担更多额外的费用。
另外，供应链变革，也将改变原来的回款账期，一位业内人士称，若裸价直采的账期变短，那么如今对于超市的资金量要求会非常大，若账期变长，则会挤压到供应商的利润空间，导致供应商承压。届时，还是需要超市去扶持供应商。
对商超而言，只有自有品牌不断带来新的爆款，才能尽快摊薄成本，找到价格与质量的平衡，获取更大的利润，并且在供应链变革中掌握更大的主动权。但相反，如果缺乏爆款，在如今商超纷纷入局自有品牌的环境下，想要成功在消费者心中确立起旗下自有品牌的形象和认知，形成新的记忆点，可能变得更难。
而且这也将带来更大的风险，因为品类扩展，品种增多，本来就导致库存压力增大，一旦产品销量不佳，自然会更加剧库存压力。
以永辉来看，永辉自营的产品目前还停留在模仿胖东来、蹭网红产品流量的阶段。2024年年底，永辉推出了一系列自有品牌鲜果汁，包括橙汁、桃汁、小青柠汁，品牌名为“永辉优选”，其LOGO设计为红色，中心圆圈写上英文字母YH，与DL的LOGO颇有几分相似，定价也是“贴身对标”。
陈列上，永辉自有商品的陈列货架也往往与DL自营商品摆放在一起，让消费者难以分辨。但这种“小心思”显然没有获得消费者的认可，不少人在网上吐槽回到家才发现拿错了商品，商品远不如胖东来。
当然这可能只是永辉的一次试水，随着供应链变革的深入，其或许能带来一些不一样的产品。
只是，不管是永辉还是其他传统商超，打造自有品牌不是喊喊口号、讲讲故事，就能创造出新的增长动力。现在传统商超对自有品牌的空前热情，在推动行业升级的同时，也放大了盲目追捧带来的风险。
一哄而上，卖个寂寞
许多零售商在自有品牌开发上存在“开发热→库存积压→产品淘汰”的死亡螺旋。有数据显示，约六成的零售商认为开发自有品牌面临的最主要问题是“库存压力大”。若产品缺乏真正的市场竞争力和差异化，仅靠低价和渠道铺货，很容易造成库存积压，最终反而侵蚀利润。
零售商的自有品牌策略若只想短期获利、压榨供应链、忽视品质与创新，将有极大可能损害行业健康生态。
但若能以长期主义为导向，聚焦于打造真正差异化的产品、构建坚固的品质防线、与供应商和消费者建立信任，自有品牌就能成为零售商构建核心竞争力的强大工具，实现与消费者、供应商和行业的共赢。
想要改变这样的局面，这其中的关键是平衡：在价格与价值、效率与创新、短期利润与长期品牌资产之间找到最佳平衡点。
写在最后：
其实，自有品牌本身并非洪水猛兽。开市客Kirkland贡献三分之一销售额、沃尔玛销售额50%以上的利润来源于自有品牌的案例证明，它能成为零售升级的核心引擎。只是这场转型的关键，在于商超是否能走出“贴标套利”的误区东方财通，真正沉下心做品质、建信任。毕竟只有回归零售“价值本质”，才能让自有品牌从“短期赌注”变成“长期资产”。
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